Quels sont les nouveaux défis que doivent relever les entreprises dans l’après-crise Covid-19 ?

La pandémie de Covid-19 a entraîné un arrêt quasi total de l’activité sociale et économique aux quatre coins du monde. Le redémarrage est un défi déterminant. L’enjeu pour les entreprises de nombreux secteurs est de survivre à court terme, tout en s’assurant une prospérité à long terme. Elles devront s’adapter à un monde post-Covid, qui sera probablement très différent de celui d’avant. Il n’y aura pas de retour à la normale. Les entreprises vont alors s’aventurer dans des territoires inexplorés et devront développer une stratégie de réouverture adaptative, s’ajustant au fur et à mesure que les événements se déroulent.

Aucune entreprise, quel que soit son organisation, sa taille ou sa branche d’activité n’est épargnée. Comment ces entreprises, PME ou multinationales, peuvent-elles se préparer au mieux à un monde post-crise, plutôt que de se replier sur elles-mêmes et attendre un retour illusoire du passé ? Quels sont les nouveaux défis que doivent relever les dirigeants ?

Nous avons dénombré cinq priorités que les leaders doivent se fixer pour réussir cette transition dans l’ère post-Covid .

Priorité 1. Redémarrer avec succès dans le sillage du Covid-19 

Pour réussir leur redémarrage progressif, les entreprises doivent tout d’abord comprendre, puis adopter des exigences nouvelles en matière de mise à distance ou d’équipements de protection. Tant qu’il n’existe pas de traitements ou de vaccins, les entreprises ont besoin de nouvelles approches, de nouveaux modèles de stratification des risques et de nouvelles directives en cas de récidive de l’infection.

Rassurer les collaborateurs est leur deuxième challenge. Le virus génère en effet de la peur et de l’anxiété, surtout si les employés pensent qu’ils pourraient être exposés au travail. Préoccupés par les risques pour leur santé, mais aussi par les besoins ou les risques encourus par leur famille, ils vont avoir les plus grandes difficultés à répondre aux exigences du travail. Nombre de collaborateurs sont également inquiets face aux perturbations économiques que peuvent subir leur entreprise.

Le leader doit alors faire preuve d’empathie et reconnaître ces craintes et ce stress. Il lui incombe d’éradiquer la pression d’être présent au bureau et de permettre une flexibilité, au-delà des possibilités de travail à distance. Pour soutenir les employés, il doit également être aussi transparent que possible et hautement communicatif, car la façon dont il soutient ses collaborateurs a un impact significatif sur leur engagement et leur productivité.

Le troisième défi que doivent relever de nombreux secteurs dans ce redémarrage est de restaurer la confiance des consommateurs. Entrer dans un restaurant, aller dans un magasin, prendre l’avion ou assister à des divertissements entraîneront des niveaux d’anxiété élevés, ce qui pourrait bien inhiber la demande. Les entreprises doivent donc mettre en œuvre rapidement une stratégie permettant de restaurer la confiance, tant individuelle que collective.

Priorité 2. Faire un bilan post crise et établir un plan de continuité

L’urgence étant passée et afin de préparer l’avenir, chaque entreprise doit faire un bilan de sa réaction face à la crise et identifier tant ses forces que les faiblesses que cette dernière a pu révéler. Cette crise a sans doute exposé des besoins de préparation, de résilience ou d’agilité accrues dans certains domaines. Ces faiblesses peuvent également signaler des opportunités pour renouveler des produits ou le modèle commercial, et ainsi mieux servir les clients.

Ce bilan doit également concerner le capital humain de l’entreprise et afin de se préparer au mieux, il est nécessaire d’identifier les fonctions commerciales clés, de prioriser leurs relations avec les clients et les sous-traitants, ainsi que d’identifier les rôles, activités et compétences clés, afin d’établir un plan de continuité pour parer à une éventuelle reprise de la pandémie.

Priorité 3. Passer d’une gestion de crise à l’établissement d’une nouvelle stratégie

En cas de crise, telle que le Covid-19, la nécessaire concentration sur le présent ne doit pas évincer la réflexion portée vers l’avenir. Les entreprises doivent intégrer et s’adapter à la nouvelle réalité émergente. Face à la crise, seules les entreprises qui maîtriseront des réponses à la fois transitoire, mais également organisationnelle et transformationnelle, récolteront des fruits à long terme.

Il convient donc pour les dirigeants :

  • de détecter les changements critiques, puis de distinguer les changements transitoires de ceux susceptibles d’être permanents,
  • de saisir ces opportunités pour établir des stratégies répondant à ces nouveaux comportements d’achat et à ces changements d’attitudes sociales et sociétales,
  • d’adapter l’organisation à ces nouveaux besoins.

Priorité 4. Encourager l’innovation

Les entreprises qui capitaliseront le plus rapidement sur les nouveaux modèles émergents pourront en tirer le plus de bénéfices. Encore faut-il passer d’un état d’esprit de gestion de crise à un état d’esprit plus créatif et imaginatif. Dans un contexte d’incertitude élevé, les collaborateurs peuvent cependant devenir réticents aux risques. Il y a une hésitation toute naturelle en période de perturbation à avoir peur de la nouveauté, créatrice de changement.

Paradoxalement, c’est pendant ces périodes que l’innovation et la prise de risques deviennent encore plus importantes pour l’engagement des employés, notamment ceux à haut potentiel, et pour le succès de l’organisation. Il revient donc au leader d’encourager et de fournir des opportunités d’innovation ou d’amélioration des processus. Il lui incombe également de permettre le partage des succès ou d’assurer la sécurité des collaborateurs en cas d’échecs potentiels.

Priorité 5. Accélérer la transformation numérique

Alors que les entreprises s’adaptent au monde post-Covid, l’un des grands enjeux est d’accélérer leur transformation numérique. Bien avant la crise, nombreuses sont les entreprises qui avaient entamé cette transformation, pour tirer avantage de l’agilité, de la productivité ou de la personnalisation que proposent ces modèles commerciaux numériques.

Mais ce qui a été une transformation discrétionnaire, à un rythme libre, est devenu une priorité et une urgence. Tout comme le SRAS a accéléré l’adoption du commerce numérique et la montée d’Alibaba, le Covid-19 a permis aux entreprises et aux consommateurs d’essayer et de s’habituer aux achats, au travail et à la collaboration numériques, cette fois à l’échelle mondiale.

Dans ce contexte, les entreprises traditionnelles doivent s’assurer qu’elles participent pleinement à la transformation numérique, plutôt que de risquer de prendre un retard préjudiciable. Et toutes les organisations, même celles qui ont connu une première vague de transformation numérique, doivent s’assurer que ces changements seront axés sur la création de valeur et non sur la technologie, et qu’ils ne seront limités ni par les processus ni par les offres existantes. Elles devront également se concentrer sur le côté humain de la transformation numérique au moins autant que sur le côté technologique.  Il ne s’agira pas d’un choix offert à l’entreprise, mais d’une nécessité pour sa survie.

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