S’il est banal de dire que la vie des entreprises se transforme profondément à travers le monde, il est plus difficile de percevoir clairement comment les transformations actuelles vont modifier les pratiques managériales.

La Gestion des Talents

Extraits tirés de “La gestion des talents” 2ème édition
Ed. Dunod, Auteurs: Cécile Dejoux, Maurice Thévenet

 

Bouleversements démographiques, évolution des mentalités, nouveaux équilibres économiques dans un monde multipolaire, changements de climat, voici la liste des changements en profondeur dont les historiens dans quelques décennies diront leur importance réelle. Cependant les enjeux sont là, en matière de gestion des ressources humaines, réels, encore exacerbés par la brutalité de la crise. Devant les ajustements et transformations nécessaires, nul ne peut voir dans la fonction sociale de l’entreprise le seul bras armé des restructurations douloureuses. La fonction sociale consiste plutôt à honorer le présent et à préparer l’avenir. La notion de talent permettrait-elle de mieux faire face à ces enjeux ?

Le terme de talent est positif. Dire de quelqu’un qu’il a du talent est avant tout un compliment. Il est rare que l’usage de la dérision et du second degré en fasse le synonyme de l’originalité incompréhensible et ingérable. Le talent semble être une qualité, fortement valorisée. Les normes de l’éducation ont utilisé le terme pour mettre en évidence la richesse de chaque enfant et parfois excuser leur manque de performance dans un système éducatif plus classique. On mélange souvent la caractéristique personnelle et la personne qui la détient mais le talent évoque au moins trois aspects au fort contenu positif en termes de valeurs.

Le talent a vocation, à être présenté, à produire quelque chose. Il n’est pas qu’une caractéristique personnelle jalousement gardée mais un potentiel de création pour l’extérieur. A la différence de certaines définitions de la compétence ou du potentiel, le talent ne va pas sans sa traduction concrète.

Le talent évoque aussi la personne qui détient cette combinaison rare de compétences rares. D’ailleurs quand on parle de gestion des talents, c’est bien des personnes dont on parle. Les DRH sont capables de mettre des noms, les Managers de repérer l’individu quand il se présente, le bon entraîneur de repérer dans une école de foot le potentiel professionnel à succès. Il n’est pas toujours très clair en entendant évoquer les talents de savoir, si la caractéristique est réservée à ceux qui les ont exprimés ou aux autres qui ont le potentiel.

Le talent comme catégorie de personnes dans une organisation rejoint l’une des pratiques courantes de la fonction consistant à segmenter les populations selon des caractéristiques d’identification et dans la perspective de modalités de gestion spécifiques. Les personnes sont diverses, uniques mais leur gestion courante, pour s’opérer, a besoin de les classer et de les ranger dans des catégories qui exigent des attentions ou modalités de gestion spécifiques. C’est le cas des jeunes diplômés, des seniors, des ingénieurs, des experts, etc.

La quantité de ces segments est infinie et les « talents » peuvent en constituer une nouvelle.

Si les talents constituent un segment de la population auquel on pourrait associer un responsable, le « directeur des talents », quelles pourraient en être les missions ? Il serait chargé de les détecter en externe mais aussi en interne, il s’assurerait de leur développement de manière à ce que le potentiel se réalise.

Le directeur des talents serait aussi chargé de retenir un talent et de continuer de le motiver à développer un potentiel qui n’a jamais fini d’éclore. Enfin, ce nouveau responsable devrait faire valoir le talent, le reconnaître au sens noble du terme, s’assurer qu’il est « présenté » : les talents cachés n’ont pas beaucoup d’utilité pour une organisation pas plus que les génies incompris.

Et la génération Y et ses domaines de prédilection :

Le premier domaine est celui d’Internet qui est devenu une façon de vivre pour cette génération. Le second concerne leur perception du travail. Et la génération Y souhaite que son travail soit une vertu, un plaisir et non une contrainte, le troisième domaine est celui de la morale. Les jeunes veulent donner un sens à leur engagement professionnel.

Bien entendu, les talents et les organisations sont au cœur d’une approche en termes de business-partner car ils constituent la partie la plus spectaculaire de la contribution des personnes au succès de la stratégie sous un angle individuel avec les talents et collectif avec les organisations.

La gestion des Ressources Humaines regroupe des pratiques qui tentent d’influencer les comportements des collectifs de travail afin de produire du résultat.

Dans cette définition on remarquera le « tentent ». Il n’y a rien de plus difficile que d’influencer des comportements, comme la vente ou les relations familiales en témoignent quotidiennement. Envisagée ainsi la gestion des Ressources Humaines ne comprend pas seulement des modalités de rémunération ou d’évaluation de la performance mais aussi la question importante de l’organisation du travail.

L’organisation est l’art de faire travailler ensemble des personnes pour que l’action collective produise du résultat. Évidemment, ces organisations se présentent sous forme d’organigrammes, de plus en plus complexes au demeurant, mais in fine une organisation n’est jamais que les personnes qui la constituent avec leurs compétences, leurs motivations, leurs stratégies ou leurs représentations.

Finalement, c’est toujours cette compétence alliée à la volonté des personnes qui rend efficaces les organisations. Mieux encore, quand on ajoute à ces formes organisationnelles hybrides l’impératif de devoir se transformer très souvent, à peine la précédente organisation intégrée, la dimension humaine devient encore plus cruciale. Il est donc tout à fait compréhensible que les Ressources Humaines réinvestissent le domaine de l’organisation du travail quand il ne suffit plus de présenter les exigences de nouvelles formes organisationnelles pour qu’elles soient forcément efficaces.

La perspective organisationnelle

Comme nous l’avons indiqué, la raison d’être de l’organisation est de produire des biens et des services acceptables par un environnement. Il n’y a de gestion des Ressources Humaines que si l’on attend cette production d’un collectif de travail. C’est pour cette raison que l’on élimine les problèmes de gestion des Ressources Humaines en sous-traitant ou en externalisant. L’organisation est créée en référence à cette œuvre collective à accomplir et la gestion des ressources humaines consiste à permettre l’ajustement permanent entre activités et personnes.

Dans cette perspective organisationnelle, deux niveaux de préoccupation sont possibles :

  • Le niveau des individus. L’organisation passe Contrat avec des individus qu’elle rémunère. Les personnes qui travaillent doivent se voir allouer des tâches et réaliser une contribution. Les ingénieurs de l’organisation s’intéressent aux caractéristiques personnelles nécessaires pour contribuer à cette œuvre collective. C’est le premier niveau des attentes de l’organisation vis- à-vis des personnes;
  • Le niveau du collectif. Le travail collectif n’est pas qu’un empilement d’actions individuelles. Il est nécessaire d’assurer la combinaison et la bonne coordination entre ces actions individuelles. Celle-ci revêt un aspect technique de complémentarité et d’agencement des contributions individuelles. Elle comporte également un aspect plus discret d’équité entre les différents contrats individuels, entre les rapports entre contribution et rétribution des différents individus.

Extraits tirés de “La gestion des talents” 2ème édition
Ed. Dunod, Auteurs: Cécile Dejoux, Maurice Thévenet

 

*

* *